INTRODUKTION
Det textformat som kallas essä är en alldeles egen genre, skild från till exempel den vetenskapliga avhandlingen eller forskningsartikeln. Essän utgör en övning för författaren i att kunna ringa in ett tema. Ibland innebär det avstickare in i logiska återvändsgränder, ibland blir det sjumilakliv i en kedja av argument. Sällan blir det entydigt, oemotsägligt eller invändningsfritt. Essän kräver mycket av sin läsare, både överseende och reflektion; att både kunna zooma ut och zooma in.
Det här är en långessä i fyra delar med rubriken ”Kapitalismen och de elaka problemen”. Det låter som en sagotitel, men texten är en reflektion som utgår från observationen att det kapitalistiska systemet för första gången är det dominerande ekonomiska systemet, globalt. Vad innebär det ansvaret, inte minst för kapitalismens kanske främsta institution: ägandet?
”Från licence to operate till abiltity to solve”
Del ett handlar om att de kapitalistiska institutionerna alltid levat i symbios med andra institutioner. Kapitalismen har kunnat fokusera på att skapa vinster åt sina ägare, och göra det genom att koncentrera sig på ett urval av problem som kunnat lösas med industriella metoder. Kommer man att axla ett större ansvar, nu när andra system haltar?
”Det vi inte kan mäta ska vi inte göra”
I del två beskrivs skillnaden mellan tama och elaka problem. Den sortens problemlösning som förfinats under de senaste drygt hundra åren är sämre på att lösa det vi kan kalla elaka problem – och de blir allt fler. Kommer man att kunna komplettera det förhärskande synsättet kring hur man löser problem?
”Att vara legitim – igen”
Den tredje delen tar upp kapitalismens legitimitetskris på 1960-talet och hur systemet idag står inför en motsvarande situation. Då lyckades man omdefiniera sig själv och sin roll – lyckas man med det igen?
”Affärskritiskt i tredje generationen”
Den avslutande delen handlar om hur företag och institutioner idag ofta förväntas ta delansvar för att lösa många av de elaka problem som vi möter på många områden: klimat, sociala orättvisor, ekonomisk ojämlikhet och så vidare. Här finns nya affärsmöjligheter – men det fordrar inte bara förändringstryck och förändringsriktning; det som ofta saknas är en kapacitet till förändring och det kräver inte minst en ”kapitalismens självrannsakan” och uppgörelse med föreställningar, ledarskap och strukturer från tidigare generationer. Kommer det att hända och vilken är i så fall drivkraften?
KAPITALISMEN OCH DE ELAKA PROBLEMEN
DEL III: ATT VARA LEGITIM – IGEN
För det första: för att vara framgångsrik så måste du, oavsett om du arbetar i en offentlig verksamhet eller ett globalt företag, stå för värden som samhället kan respektera, även om du inte nödvändigtvis håller med.
För det andra: när ditt varumärke, din verksamhet och din affär attackeras, måste de värden du står för också uppfattas som ”de rätta” värdena och vara i samklang med det omgivande samhället.
För det tredje: När samhällets värderingar ändras, måste din verksamhet följa efter – inget företag eller organisation kan överleva under en längre tid om man uppfattas befinna sig vid sidan av de grundvärden som finns i det samhälle man verkar i.
Bakom dessa tre påståenden står Craig Fuller, en gång i tiden rådgivare till presidenterna Ronald Reagan och George W Bush, och sedan bland annat kommunikationschef på Philip Morris (jo, just det, företaget som gör cigaretter; vilket ger en viss twist på hans uttalande).[i]Han talar om legitimitet. Och under några av de sista decennierna på 1900-talet blev legitimitet en central fråga för det kapitalistiska systemet.
Ibland skiljer man på praktisk, kognitiv och moralisk legitimitet och kapitalismen hade egentligen inte något av detta[ii]. Att det kapitalistiska systemet inte har allas bästa för ögonen (praktisk legitimitet) framgår redan av t ex den svenska aktiebolagslagen som stipulerar att företag ska berika sina ägare, punkt slut. Slutna styrelserum och bristande transparens bidrar inte heller till legitimiteten, till den form som kallas kognitiv legitimitet. Och beträffande moralisk legitimitet (som handlar om att en institution är legitim till följd av att den uppfattas ”ha rätt” genom konsekvenserna av dess handlande, genom de processer och strukturer som den använder eller genom de personer som medverkar), så saknar kapitalismen i stor utsträckning också detta.
Kunden var huvudsakligen en passiv mottagare eller brukare, inte ens möjlig att identifiera som en enskild individ utan bara som del i ett abstrakt agglomerat.
Som försvar kan sägas att legitimitet fram till 1960-talet aldrig var en prioriterad fråga. Under perioden efter andra världskriget handlade det istället om att få fram varor för att möta efterfrågan på en tillsynes omättlig marknad. Med tankar som utgick från den tidiga industrialismen fokuserades ett industriellt ledarskap mot att skapa effektiva organisationer och produktionssystem. Problemet var att få ut produkterna snabbt och till låg kostnad. Marknadsföring handlade bokstavligen om att ”föra varan till marknaden” och kunden var huvudsakligen en passiv mottagare eller brukare, inte ens möjlig att identifiera som en enskild individ utan bara som del i ett abstrakt agglomerat, en ”marknad”.[iii]
På 1960-talet ändrades detta. Fortfarande var effektivitet och produktivitet centralt, men för att undvika att snärjas in i regleringar och lagstiftning måste näringslivet, precis som kapitalismens kanske mest centrala institution, ägandet, skapa legitimitet för sin verksamhet, dess resultat och hur det fördelades.
I den nya ekonomin lyftes egenskapen att vara kommunikativ till ett helt avgörande inslag i chefsprofilen, och en hel bransch – PR-branschen – byggdes upp.
Vägen till legitimitet gick via kommunikation. Företrädare för näringsliv och ägare måste bli bättre på att berätta vad de gjorde, vad de stod för och hur de bidrog till samhället. Det industriella ledarskapet kompletterades med ett kommunikativt ledarskap.
Begreppet kommunikativt ledarskap är egentligen ett barn av 2000-talets första år, när ledare för företag som Icon Medialab och Framfab skulle förklara vilken sorts företag de egentligen var. Det var (inte bara för de här företagen i den så kallade ”nya ekonomin”) en ännu större uppgift än för företagsledare – och till del styrelseordföranden – under decennierna dessförinnan. Då ”räckte” det med att göra bra ifrån sig i mediakontakter, morgonsoffor, weekend-bilagor osv. Och på scenen i interna ”kick-offs” eller kundmöten. I den nya ekonomin lyftes egenskapen att vara kommunikativ till ett helt avgörande inslag i chefsprofilen, och en hel bransch – PR-branschen – byggdes upp för att utbilda, träna och ge råd.
Men redan innan det kommunikativa ledarskapet fick sitt namn, insåg näringsliv och organisationer behovet av att kunna lyssna. Det blev ytterligare en förmåga som präglade 1990-talet. Man lyssnade, framför allt på kunderna. Individen kom i fokus och från att ha varit en del i en grå massa var nu den enskilde individens behov och intressen något som man, ofta med utropet ”kunden i centrum”, intresserade sig för. Här sågs inte verksamheten som ett materialflöde där värde tillförs fram till dess att produkten når kunden, utan istället börjar affären hos kunden (dennes behov, önskemål och krav) som sedan ”strömmar” in i företaget. Det är ett perspektiv som går utifrån och in och där kunden inte är ”affärens utlopp” utan dess informationskälla. [iv]Samtidigt var kunden fortfarande en fritt svävande entitet, betraktad utan sammanhang, och utan mer invecklade behov, intressen eller drömmar.
Torbjörn Elensky har pekat på att Sony Walkman (alltså den bärbara kassettbandspelaren med hörlurar, och dess efterföljare, allt ifrån bärbara CD-spelare och fram till våra dagar smarta telefoner) är ett tydligt exempel på en produktutveckling baserad på kunden som frikopplad från sitt sammanhang och därmed kapabel att helt och fullt och utan några hänsyn koncentrera sig på ett enda behov. [v] Ett mer eller mindre konsekvent genomfört kundperspektiv och ett kommunikativt skickligt ledarskap gjorde att näringsliv och ägare närmade sig millennieskiftet med tillförsikt. Affärerna gick bra – möjligen kunde en bugg i datasystemen ställa till trassel.
Medan företag och organisationer kämpade för enkelhet, översiktlighet, fokus och struktur, så ökade komplexiteten och mång-dimensionaliteten i omvärlden.
Så kom Greta och Fridays for Future. Också Greta har en förhistoria. Och ur företag och organisationers, ägares och ledares utgångspunkt handlar den om att inte lyssna – eller lyssna på fel saker.
Under decennierna efter millennieskiftet konvergerade strävan efter effektivitet, behovet av att lyssna och den framväxande digitialiseringen (som i grunden förändrade villkoren för både effektivitet och hur man får information från kunderna) till nya affärsupplägg, inte sällan sådana där kunden får rollen av medproducent av produkten eller tjänsten. Fortfarande handlar det om att skapa modeller som gav starka ”marknadspositioner”, ”dominans” över marknadsområden eller nischer, vara ”profilerande” och ”attraktiva”. Fortfarande uttrycktes strategier i tankemönster som liknade affärsverksamhet vid krig, där motståndare (andra företag; andra ägare) besegras, domineras eller neutraliseras.
Men medan företag och organisationer kämpade för enkelhet, översiktlighet, fokus och struktur, så ökade komplexiteten och mång-dimensionaliteten i omvärlden. Det är där – i Livet – som vi bekymrar oss för miljö- och hållbarhetsfrågor, det är där vi funderar över orättvisor och jämlikhet. Det är där vi med oro ser på utvecklingen inom många områden och det är där vi definierar oss själva i relation till andra. Där är vi också – men kanske bara till en mindre del – kunder och konsumenter. Men också potentiella källor till nya lösningar och medproducenter både i gamla och nya sammanhang.
Och klarar man inte denna utvärdering, kan varken ett kommunikativt ledarskap eller en industriell effektivitet ge legitimitet.
Idag ser vi många exempel på hur individer låter komplexiteten och mång-dimensionaliteten ta en plats också i sina konsumtionsval; där egennyttan kombineras med ett samhällsansvar och en samhällsnytta. Och detta måste avspeglas i de strategiska paradigm som företag och organisationer, såväl privata som offentliga, använder. Det är ett synsätt på kunden som inser att denne inte är en endimensionell och passiv brukare, utan att individen samtidigt agerar som utvecklare, medproducent, deltagare, påtryckare och i många andra roller i ett mångdimensionellt sammanhang när varor och tjänster köps och konsumeras.
Peter Majanen på Quattroporte har uttryckt det som att vi som personer idag gör en ”360-utvärdering” av dem som vi väljer att relatera oss till; som kund, anställd, ägare eller annat.[vi] Och klarar man inte denna utvärdering, kan varken ett kommunikativt ledarskap eller en industriell effektivitet ge legitimitet.
Greta och hennes kollegor, både tidigare och senare, lägger hela tiden till nya frågor i denna utvärdering: Vad gör ni åt klimatförändringarna? Hur hanterar ni jämställdhetsfrågor? Hur skyddar ni personlig integritet? Hur investerar ni i nödvändig teknik och i innovationer som gör välden bättre? Hur löser ni specifika problem kring vattenförsörjning, energi, biologisk mångfald? Hur bidrar ni till att lösa samhällsproblem som bristande integration, socialt utanförskap, ökande inkomstklyftor? Hur arbetar ni för fred och välstånd? Hur motverkar ni globaliseringens negativa konsekvenser?
Och vilket ansvar har kapitalismen och dess främsta institution, ägarna, för att lösa detta?
Däri ligger svaret på frågan om legitimitet, den som ställdes på 1960-talet och som ställs igen. Den gången lyckades kapitalismen (om än med varierande framgång) mobilisera sig och överleva. Lyckas man en gång till?
[i] Fuller, C. (1993) Public Affairs and the Competitive Edge, New York. The Conference Board (min översättning)
[ii] Suchman (1995), Managing legitimacy; strategy and institutional approaches
[iii] Normann, R. (2001). Reframing Business. When the Map Changes theLandscape. Chichester: John Wiley & Sons
[iv] ibid.
[v] Elensky, T., 1979 – då det nya föddes. Axess nr 1, 2019
[vi] Drewell, M. & Larsson, B. The Rise of the Meaningful Economy, theforesightgroup, 2016
Skriver om politik och samhälle.