INTRODUKTION
Det textformat som kallas essä är en alldeles egen genre, skild från till exempel den vetenskapliga avhandlingen eller forskningsartikeln. Essän utgör en övning för författaren i att kunna ringa in ett tema. Ibland innebär det avstickare in i logiska återvändsgränder, ibland blir det sjumilakliv i en kedja av argument. Sällan blir det entydigt, oemotsägligt eller invändningsfritt. Essän kräver mycket av sin läsare, både överseende och reflektion; att både kunna zooma ut och zooma in.
Det här är en långessä i fyra delar med rubriken ”Kapitalismen och de elaka problemen”. Det låter som en sagotitel, men texten är en reflektion som utgår från observationen att det kapitalistiska systemet för första gången är det dominerande ekonomiska systemet, globalt. Vad innebär det ansvaret, inte minst för kapitalismens kanske främsta institution: ägandet?
”Från licence to operate till abiltity to solve”
Del ett handlar om att de kapitalistiska institutionerna alltid levat i symbios med andra institutioner. Kapitalismen har kunnat fokusera på att skapa vinster åt sina ägare, och göra det genom att koncentrera sig på ett urval av problem som kunnat lösas med industriella metoder. Kommer man att axla ett större ansvar, nu när andra system haltar?
”Det vi inte kan mäta ska vi inte göra”
I del två beskrivs skillnaden mellan tama och elaka problem. Den sortens problemlösning som förfinats under de senaste drygt hundra åren är sämre på att lösa det vi kan kalla elaka problem – och de blir allt fler. Kommer man att kunna komplettera det förhärskande synsättet kring hur man löser problem?
”Att vara legitim – igen”
Den tredje delen tar upp kapitalismens legitimitetskris på 1960-talet och hur systemet idag står inför en motsvarande situation. Då lyckades man omdefiniera sig själv och sin roll – lyckas man med det igen?
”Affärskritiskt i tredje generationen”
Den avslutande delen handlar om hur företag och institutioner idag ofta förväntas ta delansvar för att lösa många av de elaka problem som vi möter på många områden: klimat, sociala orättvisor, ekonomisk ojämlikhet och så vidare. Här finns nya affärsmöjligheter – men det fordrar inte bara förändringstryck och förändringsriktning; det som ofta saknas är en kapacitet till förändring och det kräver inte minst en ”kapitalismens självrannsakan” och uppgörelse med föreställningar, ledarskap och strukturer från tidigare generationer. Kommer det att hända och vilken är i så fall drivkraften?
KAPITALISMEN OCH DE ELAKA PROBLEMEN
DEL IV: AFFÄRSKRITISKT I TREDJE GENERATIONEN
Utmaningen det kapitalistiska systemet och dess institutioner står inför kan beskrivas som att strukturer, ledarskap och affärer befinner sig i olika generationer. Trots att idéerna kring organisation och organisering verkar växa exponentiellt (inte minst drivet av konsultbolag) arbetar många verksamheter fortfarande med första generationens strukturer. Det är organisationer som bygger på industriella principer från förra seklet för enkelhet, funktionalitet, avgränsning, rationalitet, endimensionalitet och inte minst mätbarhet.
Utmaningen det kapitalistiska systemet och dess institutioner står inför kan beskrivas som att strukturer, ledarskap och affärer befinner sig i olika generationer.
För några decennier sedan drev behovet av legitimitet i en allt mer globaliserad ekonomi fram en andra generationens ledarskap. Det innebar en komplettering av fokusering på effektivitet (ett industriellt ledarskap) med ett lika viktigt fokus på att kunna beskriva för olika intressenter varför man finns till, vad man gör och hur man leder och styr verksamheten. Ett kommunikativt och dialoginriktat ledarskap kan därför sägas utgöra en andra generationens ledarskap, med krav på nya kompetenser, färdigheter och ”personlighet” hos dem som väljs att leda verksamheter. När vi ser företagsledare och ägare på pressmöten, i debatter och i media förstår vi att det här fortfarande är en förebild för ledarskap och inte minst den starka symbiosen med media bidrar till detta.
När vi gick in i en ny digitaliserad och globaliserad värld behövde emellertid också synen på kunden förändras. Affärsmodeller utvecklades under förra seklet från att se kunden som anonym mottagare till att utgöra en viktig – men endimensionell – informationskälla och till del medproducent. Idag ser allt fler företag att kunden är någon som agerar utifrån en mycket mer mång-dimensionell och komplex utvärderingsmatris. I tredje generationens affärer, måste lika stor vikt läggas vid vad man erbjuder i form av tjänster och produkter som hur dessa produceras, eftersom till en del kundernas (och för all del också andra intressenters) beslut påverkas av detta.
Utmaningen är alltså helt enkelt denna: Hur kan man driva tredje generationens affärer, med andra generationens ledarskap som jobbar i första generationens strukturer?
Kan vi räkna med att det kapitalistiska systemet, nu det dominerande ekonomiska systemet i världen, löser den ekvationen? Vi väntar med svaret. Istället börjar vi med årets julklapp 2018. Bakom detta står Handelns Utredningsinstitut (HUI) och kriterierna är att den valda produkten på något sätt ska representera samtiden, vara intressant och relevant för många och dessutom ha potential att säljas i stora volymer och/eller till stort samlat värde i julhandeln. Inför julen 2018 utsåg HUI ”det återvunna plagget” till årets julklapp. I motiveringen säger man att den här produkten speglar konsumenternas ökade oro och intresse för klimat och miljö. Det återvunna plagget fångar en tidsanda där teknik, affärsmodeller och konsumenternas efterfrågan tillsammans driver textilbranschen mot hållbara produkter för hållbar konsumtion. Etik och miljö har blivit långsiktiga konkurrensmedel! Sålunda tar nu den avlagda kavajen, de begagnade vantarna och den gamla (men hela och rena) vinterrocken plats bredvid tidigare vinnare av denna utmärkelse som bakmaskinen, elcykeln, internet-abonnemanget och Stenmarksmössan. I motiveringen pekar man speciellt på att det återvunna plagget inte enbart är bra för miljön, klimatet eller resursanvändningen. Den utgör också en utgångspunkt för nya affärsidéer, affärsupplägg och sätt att tjäna pengar.
Ett annat exempel: Statliga Samhall har under många år delat ut det så kallade Visa Vägen-priset. Det går bland annat till verksamheter som hittat modeller, metoder och arbetssätt som kan tjäna som förebild för andra när det gäller att integrera personer med funktionsvariation på arbetsmarknaden. Varje år nomineras hundratals verksamheter till priset. Många har gjort fantastiska insatser, allt ifrån att etablera framsynta policies och mål till att i vardagen arbeta med anpassning av arbetsplatser, omdefiniera arbetsinnehåll utifrån olika förutsättningar, prioritera ledningsresurser och arbeta med intern kultur och interna attityder. Vinnarna av priset har ofta gjort mycket av allt detta. Men för många av dem har motivet ändå inte primärt varit att skapa bättre förutsättningar för personer med funktionsvariation. Påfallande ofta har det istället handlat om att ”det innebär bättre affärer för oss”. Företag vittnar om att man i den här personalgruppen hittat individer med osedvanliga förmågor. Det kan handla om noggrannhet, uthållighet, precision eller andra kompetenser som i speciella situationer (avancerad montering, programmering, plockning och sortering med mera) är fullkomligt nödvändig.
Ibland är just lösningen av ett samhällsproblem kärnan i vår affär
De två exemplen uttrycker på olika sätt samma sak: när vi försöker lösa frågor som är kritiska för våra affärer (att få tillgång till en lönsam marknad, att bygga en effektiv produktionsapparat och så vidare), kommer vi att behöva förhålla oss till problem och utmaningar i samhället. Och ibland är just lösningen av ett samhällsproblem kärnan i vår affär. I den utsträckning vi till exempel definierar tillgången till arbetskraft och kompetens som affärskritiskt, behöver vi också fundera över insatser på jämställdhets-, integrations- och kompetensutvecklings-området. Den lösning vi väljer kan också bidra till lösningen i ett samhällsperspektiv av dessa frågor. När detta introduceras i det kapitalistiska narrativet – inte som en ursäkt utan som en orsak – för att få göra affärer, finns starka motiv för att gå vidare från de tidigare generationernas organisation och ledarskap.
Till en del håller detta på att hända. I förändringsprocesser är det tre parametrar som måste finnas på plats. För det första behövs det ett starkt förändringstryck (en känsla av att en förändring är angelägen och viktig; på engelska urgency), För det andra behövs en förändringsriktning (en målbild över vart vi ska, vad vi ska uppnå, var vi kommer att vara när förändringen är genomförd; på engelska direction). För det tredje behövs förändringsförmåga (de kunskaper, insikter, motivation, vilja och verktyg som behövs för att förändring ska ske, både på individuell nivå och i strukturer; på engelska capacity alt. readiness).
Förändringstryck och förändringsriktning kring behovet att bidra till att lösa samhällets elaka problem som en del i framtidens affärer finns i stor utsträckning på plats i många organisationer, om än inte i alla. Omvärldsanalyser talar sitt tydliga språk av behov för förändring och anpassning, i strategiska dokument pekas färdplanen ut. Med mera.
När det gäller förändringskapacitet har vi emellertid gjort ganska lite. Det handlar till en del om hur vi förflyttar organisationsstrukturer och ledarskap in i en framtid, och därmed kompletterar den industriella kompetensen kring dessa områden, den kompetens som så framgångsrikt skapat utveckling och välstånd. Men det handlar också om de strukturer som omger det kapitalistiska systemet och inte minst institutionen Ägare. Så länge den kapitalistiska verksamhetens syfte är att enbart berika sina ägare, kommer det att finnas institutionella hinder för att frigöra den kapacitet till förändring som fordras. Det är därför det uttalande som i augusti 2019 kom från Business Round Table i USA är så revolutionärt. Det låter, något förkortat, så här:
”While each of our individual companies serves its own corporate purpose, we share a fundamental commitment to all of our stakeholders. We commit to:
- Delivering valute to our customers [- – – ]
- Investing in our employees [- – – ]
- Dealing fairly and ethically with our suppliers [- – – ]
- Support the communities in which we work [- – – ]
- Generating long-term value for shareholders [- – – ]”
Cirka 200 styrelseordföranden och VD:ar för amerikanska företag (som IBM, 3M, de stora bankerna med flera) skrev under. Uttalandet väckte stark upprördhet bland investerare eftersom det så tydlig jämställde ägarna med andra intressenter – inte ovanför dem. Men genom att ställa sig bakom dessa formuleringar började man, i det land som av många ses som det mest kapitalistiska, att ifrågasätta en del av de fundamentala uppfattningarna kring kapitalismen.
Kan då en revitaliserad kapitalism lösa alla problem? Säkert inte! Kan en revitaliserad kapitalism lösa några problem genom att tänka annorlunda och nytt? Förmodligen! Kan på det sättet ”bättre affärer” göras? Absolut!
Men kan vi lita på kapitalismen? Det är en affärskritisk fråga för ägarna!
Fotnoter:
[1] www.hui.se/arets-julklapp
[2] www.visavagen.samhall.se
[3] 2019 års Ekonomipristagare till Alfred Nobels minne, Robert J. Schiller, har skrivit om berättelsens betydelse och menar där att narrativ spelar en stor roll för de ekonomiska beslut som individer, organisationer och stater tar (han definierar narrative economics as ”the study of polular stories that are economically relevant, that have a moral, that are a lesson that people will take heed of in their economic decisions.”; intervju i Time Magazin, 1 November, 2019; se även Schiller, R.J. (2017) Narrative Economics, Cowles Foundation Discussion Paper no. 2069, Yale University
[4] Stevens, G. W. T (2013) Toward a Process-Based Approach of Conceptualizing Change Readiness, Journal of Applied Behavioral Science 49:333
[5] www.businessroundtable.or
Skriver om politik och samhälle.