INTRODUKTION
Det textformat som kallas essä är en alldeles egen genre, skild från till exempel den vetenskapliga avhandlingen eller forskningsartikeln. Essän utgör en övning för författaren i att kunna ringa in ett tema. Ibland innebär det avstickare in i logiska återvändsgränder, ibland blir det sjumilakliv i en kedja av argument. Sällan blir det entydigt, oemotsägligt eller invändningsfritt. Essän kräver mycket av sin läsare, både överseende och reflektion; att både kunna zooma ut och zooma in.
Det här är en långessä i fyra delar med rubriken ”Kapitalismen och de elaka problemen”. Det låter som en sagotitel, men texten är en reflektion som utgår från observationen att det kapitalistiska systemet för första gången är det dominerande ekonomiska systemet, globalt. Vad innebär det ansvaret, inte minst för kapitalismens kanske främsta institution: ägandet?
”Från licence to operate till abiltity to solve”
Del ett handlar om att de kapitalistiska institutionerna alltid levat i symbios med andra institutioner. Kapitalismen har kunnat fokusera på att skapa vinster åt sina ägare, och göra det genom att koncentrera sig på ett urval av problem som kunnat lösas med industriella metoder. Kommer man att axla ett större ansvar, nu när andra system haltar?
”Det vi inte kan mäta ska vi inte göra”
I del två beskrivs skillnaden mellan tama och elaka problem. Den sortens problemlösning som förfinats under de senaste drygt hundra åren är sämre på att lösa det vi kan kalla elaka problem – och de blir allt fler. Kommer man att kunna komplettera det förhärskande synsättet kring hur man löser problem?
”Att vara legitim – igen”
Den tredje delen tar upp kapitalismens legitimitetskris på 1960-talet och hur systemet idag står inför en motsvarande situation. Då lyckades man omdefiniera sig själv och sin roll – lyckas man med det igen?
”Affärskritiskt i tredje generationen”
Den avslutande delen handlar om hur företag och institutioner idag ofta förväntas ta delansvar för att lösa många av de elaka problem som vi möter på många områden: klimat, sociala orättvisor, ekonomisk ojämlikhet och så vidare. Här finns nya affärsmöjligheter – men det fordrar inte bara förändringstryck och förändringsriktning; det som ofta saknas är en kapacitet till förändring och det kräver inte minst en ”kapitalismens självrannsakan” och uppgörelse med föreställningar, ledarskap och strukturer från tidigare generationer. Kommer det att hända och vilken är i så fall drivkraften?
KAPITALISMEN OCH DE ELAKA PROBLEMEN
DEL II: DET VI INTE KAN MÄTA SKA VI INTE GÖRA
En gång var naturen besjälad [1]. Den bestod av varelser (andar, vättar, troll), och vi talar fortfarande om vårt behov av att ”lyssna till”, ”tala med” eller rentav ”förstå” naturen. När uppfinningar som teleskopet och mikroskopet tillät oss att se saker vi aldrig sett tidigare, avpersonifierades denna natur [2]. Och nu var det inte så viktigt att föra en konversation med den – nu handlade det om att mäta och väga den. Ur detta föddes det vi idag kallar naturvetenskap.
Något liknande hände med en av de viktigaste institutionerna inom kapitalismen, ägandet. Så länge företagen var personliga, alltså ägdes av en person, en familj eller en släkt, så var behovet att mäta och räkna bara en väg till att förståelse och handling. Den dubbla bokföringen, som är företagandets algebra, växte ju fram på samma plats och i samma tid som där Shakespeares Shylock krävs på ett skålpund kött ur sin egen kropp som betalning för en skuld. Företaget och dess ägare var ett och samma.
Men i och med att företagen blev publika och fick ett spritt ägande avpersonifierades också de. Och på samma sätt som i den avpersonifierade naturen, blev förmågan att mäta, räkna och jämföra verktyg för att utöva ägandet. I det ekonomiska systemet vi kallar kapitalism var också mätenheten oftast given: pengar.
I det ekonomiska systemet vi kallar kapitalism var också mätenheten oftast given: pengar.
Ytterligare ett exempel, också det från det omvälvande 1800-talet, är det industriella företaget. Mer än någon annan har Frederick W. Taylor präglat bilden av industrin, genialiskt illustrerad i Chaplins Moderna Tider. Enorma kugghjul och löpande band; små människor, ständigt på språng. Det system som Taylor förespråkade som en lösning på effektivitetsproblemen i samhället, gav han namnet scientific management (ungefär vetenskaplig ledning). Det var inte ett godtyckligt valt namn. För precis som när naturvetenskapen växte fram ur en avpersonifiering av naturen, växer scientific management fram som en avpersonifiering av arbetet. Taylor skriver uttryckligen att ett av hans mål är att ta fram ett system som gör att ledningen av en verksamhet är helt oberoende av vem eller vilka som utför den funktionen.
I Taylors system är mätning en viktig del. Det var inte minst inom det området som Taylors efterföljare lade sina ansträngningar när scientific management förfinades och utvecklades. Visserligen skedde upprepade försök att återintroducera människan i systemet, men mätningen som grund för förståelse och beslut om handling är fortfarande idag, snart två decennier in i ett nytt sekel, starkt normerande i våra organisationer och institutioner. Uppfattningen att ”what gets measured gets done” (det som mäts, blir gjort) är en ofta citerad portalparagraf för ledning och styrning.
Vad är då problemet med detta? Scientific management har ju, i sina moderniserade versioner, varit oerhört framgångsrikt under mer än 100 år och bidragit till att i ett historiskt sett oerhört snabbt tempo förflyttat samhällen, organisationer och personer i riktning mot högre välstånd, fred, frihet och inflytande.
Problemet ligger i problemet.
Scientific management var lösningen på ett väl uttryckt problem. Frederick Taylor beskriver i förordet till sin bok [3] hur” vi kan se hur våra skogar försvinner, hur vattenkraften slösas bort, bördiga jordar förs ut till havs av flodvågor och hur vi kan se slutet på våra kol- och järntillgångar”. Till denna hotbild kommer ytterligare ett hot, mindre synligt: det mesta vi människor företar oss präglas av ineffektivitet och resursslöseri. Hur och varför naturresurserna försvinner överlåter Taylor åt andra att fundera över, men frågan om ineffektivitet anser han sig kunna åtgärda.
Taylor väljer ett problem som är förhållandevis lätt att entydigt beskriva, ett problem som vi känner igen och där vi kan göra ett rimligt antagande om att det går att lösa. Vi kan också formulera vad vi vill uppnå och utveckla sätt att fastställa om vi nått våra mål. Vi ska på inget sätt underskatta hur komplicerat det är, men det är komplicerat på samma sätt som ett urverk; det är möjligt att förstå om vi plockar isär det och studerar varje del och dess relation till andra delar.
Vi formar organisationsstrukturer och processer för att bidra till att effektivt lösa tama problem, problem som vi känner väl till, som vi har löst tidigare och där det finns en över tiden utvecklad och förfinad erfarenhet att använda sig av.
Den tysk-amerikanske stadsplaneraren Horst Rittel [4] har kallat sådana problem ”tama problem”, och Taylors system handlade om att lösa precis den sortens problem. Det är det systemet vi i modifierad tappning har med oss också idag, 120 år senare. Scientific management hör heller inte enbart till ett kapitalistiskt system; under 1930-talet förekom liknande tankar i det kommunistiska Sovjetunionen för att höja produktiviteten, då med kolgruvarbetaren Aleksej Stachanov [5] som förgrundsfigur i det som där kallades ”stachanovism”.
Vår förmåga att lösa tama problem har alltså sedan Taylor förfinats. Förutom mätningens centrala roll för problemlösning har en mängd såväl tekniska som sociala uppfinningar förbättrat hans system. Taylor egna tankar kring vetenskaplighet, specialisering, uppdelning och övervakning har kompletterats med inlån från inte minst de naturvetenskapliga disciplinerna. På ingenjörs- och ekonomutbildningar över hela världen utbildas vi fortfarande i stor utsträckning i att behärska olika verktyg för ett scientific management [6]. Vi formar organisationsstrukturer och processer för att bidra till att effektivt lösa tama problem, problem som vi känner väl till, som vi har löst tidigare och där det finns en över tiden utvecklad och förfinad erfarenhet – oftast uttryckt i en manual eller rutin – att använda sig av.
Men Taylor väljer alltså ett av flera problem han pekar på. Han väljer att fokusera på det tama problemet. Hur är det med de andra problem han nämner i inledningen till sin bok? Vad är de för sorts problem?
När Horst Rittel beskriver tama problem, tänker han sig naturligtvis att de har en motsats, som han kallar ”elaka” (wicked) problem. Ett elakt problem är inte bara komplicerat utan också komplext (lite som om urverkets kugghjul ändrar karaktär och funktion under tiden vi demonterar dem), och oftast har vi mycket begränsad erfarenhet av dem. De representerar något som vi inte sett tidigare (i alla fall inte på samma sätt), och vi känner oss genuint osäkra på om de kan lösas. Kanske det till och med finns flera olika lösningar som är lika bra? Vi kanske inte ens har tillgång till ett språk som gör att vi på ett begripligt sätt kan tala om och beskriva det vi ser och de möjliga lösningarna? De problem som Taylor väljer att inte försöka lösa är sådana ”elaka” problem; här erbjuder Scientific Management inga användbara verktyg.
När vi känner det sug i magtrakten som mötet med ett elakt problem för med sig, hanterar vi det inte sällan genom att göra om det till ett tamt problem.
Alltså: kapitalismens institutioner och praktiker har utvecklat ett överlägset bra system att lösa tama problem. Utgångspunkten är i Frederick Taylors arbete, som under 100 år kompletterats av en oändlig rad forskare och praktiker som bidragit till utveckling, förfining, komplettering och insikt.
Det systemet är emellertid inte lika väl skickat att lösa elaka problem. [7]
- När vi försöker lösa tama problem vill vi så fort som möjligt reducera osäkerheten och bli säkra inför ett beslut; möter vi elaka problem måste vi istället absorbera osäkerhet och vara beredda att ta beslut utan att veta allt.
- Att lösa tama problem handlar om att väga alternativ, analysera, och prioritera; att lösa elaka problem handlar om att så länge som möjligt behålla komplexiteten och ständigt omformulera utgångpunkten.
- I tama problem vill vi snabbt komma till beslut; elaka problem fordrar förmåga till reflektion – och sedan beslut.
- Högt tempo är viktigt i lösningsprocessen av tama problem; när vi möter elaka problem startar vi istället gärna långsamt, arbetar uthålligt och har blicken riktad mot en långsiktig måluppfyllelse
- Vid tama problem strävar vi efter en snabb implementering av lösningen och att undvika misstag; vid ett elakt problem ser vi misstag som viktig feedback, vi arbetar med ”prototyper” och experiment under olika antaganden i en successiv implementering.
- I grund och botten är vi övertygade om att vi kan lösa de tama problemen bara vi hittar den bästa lösningen; elaka problem, inser vi, kanske inte har någon entydig lösning och det finns inte alltid svar på alla frågor.
- För att lösa tama problem arbetar vi gärna i hierarkier och använder beprövade strukturer och metoder; elaka problem närmar vi oss med användande av nätverk och flexibla strukturer för dialog och gemensamt utforskande.
- När det gäller tama problem oroar vi oss för att fatta beslut för tidigt; risken när vi möter elaka problem är att vi tar beslut för sent.
De tama problemen upptäcker vi genom kända metoder för mätning och analys. De elaka problemen går ofta inte att mäta med det vi har. Vi måste uppfinna nya verktyg och språk för att kunna formulera problemen. Häri ligger bekymret med inställningen att ”det som mäts, blir gjort”. För vem orkar uppfinna något nytt, när det vi har fungerar så bra?
När vi känner det sug i magtrakten som mötet med ett elakt problem för med sig, hanterar vi det inte sällan genom att göra om det till ett tamt problem. Då vet vi hur vi ska hantera det. På det sättet blir ojämlikhet på arbetsplatsen en lagstiftningsfråga, koldioxidhalter i citykärnor en tillståndsfråga och det allt varmare klimatet en mätfråga.
De elaka problemen blir allt elakare. I augusti 2015 skrev Time Magazine följande:
A superwicked problem. That’s the way many scientists have come to characterize climate change […]. A wicked problem is one that is so complex, with so many different causes and stakeholders that it is all but impossible to solve completely. Poverty is a wicked problem; so is terrorism. But those pale in comparison with what´s happening to our planet.
Kapitalismen har visat sig oerhört skicklig på att skapa välstånd genom att hitta ett framgångsrikt sätt att lösa tama problem. Det sättet fungerar emellertid dåligt inför de ”super-elaka” problem som nu sätter sig i ansiktet på oss. Behovet att kunna mäta, väga och jämföra allt vi gör lägger hinder i vägen för att arbeta med de problemlösnings-processer som vi vet fordras för att lösa elaka problem.
Tanken att ”det som mäts, blir gjort” skulle kunna få som konsekvens att ”det som inte kan mätas, ska inte göras”!
Klarar det kapitalistiska systemets institutioner, efter 120 år av framgångar, att lämna sitt fokus på mätbarhet och våga lägga resurser på att lösa problem som inte låter sig vägas, beräknas eller entydigt kvantifieras?
Fotnot:
[1] Att naturen är besjälad är en föreställning som går under namnet animism. Och i den mån de andras och varelser som finns i naturen är lika oss kanske man kan tala om antropomorfism, där icke-mänskliga saker antar mänskliga egenskaper. För en lång, lång tid hörde det barnkammaren till, men i det moderna samhället, med robotar och AI verkar antropomorfismen få en renässans; vi döper våra gräsklippningsrobotar, pratar om tvättmaskiner och kaffebryggar med ord som ”han” eller ”hon” och för konversationer med vår Google Home Assistant.
[2] Detta har lysande beskrivits av Bengt Kristensson Uggla i hans senaste bok En strävan efter sanning (Studentlitteratur, 2019).
[3] Taylor, F.W. (1911 [1998]) The Principles of Scientific Management Dover Publications. (min översättning)
[4] Rittel, H.W. & Webber, M M (1975) Dilemmas in a General Theory of Planning, Working papers from The Urban & Regional Development, p 155-169.
[5] Aleksej Grigorjevitj Stachanov (1906-1977) var medlem av Sovjetunionens kommunistiska parti och suppleant i Högsta sovjet. Han var känd som en del av en rörelse för att öka arbetarnas produktivitet och där de främsta företrädarna i rörelsen kallades ”stachanoviter”, som åtnjöt speciella förmåner.
[6] Colby, A. et al (2011) Rethinking Undergrate Business Education, San Fransisco, Jossey-Bass, är starkt kritiska mot denna ”stuprörsmetalitet” inom amerikansk utbildning. Martin, R. (2007) The Opposable Mind, Cambridge, Harvard Business School Press, har liknande kritik förordar något han kallar ”Integrative Thinking”.
[7] Efter: Johansen, B. (2007) Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present, San Fransisco, Berrett-Koehler Publishers
Skriver om politik och samhälle.